Jim Collins: Jóból Kiváló
Jóból Kiváló
Számlálhatatlan könyv jelent már meg vállalati kultúráról és vezetési technikákról. Ez a mű viszont kiemelkedik közülük rendkívül alapos, tudományos igényességű levezetéseivel, kutatási módszertanával. Talán a legjobb példa arra, hogy a vezetés és a vállalati kultúra építés is egy szakma, és hogy nem annyira relatív, mint ahogy azt eredetileg képzelné az ember.
A könyv arról szól, hogy a stanfordi egyetemen egy lelkes kutatócsapat évekig vizsgálta a Fortune top 500 vállalatot és mindenféle prekoncepció nélkül keresték azokat a tényezőket, melyektől az átlagos vállalatok egyszercsak kiválóvá válltak.
Az igen szigorú rostán (az áttörési pontot követő 15 évben a piaci átlaghoz képest 6,9 szeres hozam) csak tizennéhány cég akadt fenn (Fortune 500 1965 és 1995 között).
- Feltették azt a kérdést is, hogy: Miért legyünk kiválók? Mert ugyanannyi munkába kerül, csak sokkal jobb az eredmény!
A vizsgálatot sok sok dokumentum olvasása, személyes interviewk a vezetőkkel és egyéb módszertanok támogatták. Amire rájöttek, az hogy a kiválóvá válás nem az alábbiaktól függ:
- kívülről hozott vezetők
- javadalmazási struktúra
- stratégia
- nem arra koncentráltak hogy mit tegyenek elsősorban, hanem arra is hogy mit ne tegyenek
- technológia csak gyorsítani tudja a folyamatot
- cégfelvásárlás semmilyen formában nem játszott szerepet
- a kiemelkedő vállalatok alig szenteltek figyelmet a változás kezelésének, a motiválásnak, alkalmazkodásnak, ezek maguktól megoldódtak
- nem kötötték nevekhez, eseményekhez az átalakulást
- nem kiemelkedő iparágakban ugyanúgy működik
Az alábbiakban nagyon vázlatosan felsorolom a lényegesebb felismeréseket (leginkább azért, hogy én is könnyebben visszaidézhessem). A felsorolás arra nem lesz elég hogy az olvasmány nélkül érthető legyen mindez, de ha érdekelnek a részletek, kérdezz bátran, szívesen válaszolok.
A fontos tényezők:
5. szintű vezetés
- visszafogott, csenges, tartózkodó, magánember alázatossága a profi elszántságával
- alázat+akarat = 5. szint
Az 5. szintű vezető kinéz az ablakon, és másokra hárítja a dicsőséget, ha jól mennek a dolgok (és ha nem látnak egyetlen konkrét személyt vagy eseményt sem, aminek betudható lenne a siker, a jó szerencsére hivatkoznak). Ha viszont gyengén mennek az ügyek, egyből a tükörbe nézve keresik a felelőst, és sosem fogják a balszerencsére.
Előbb az ember, aztán a feladat
- nem az ember a legfőbb érték, hanem a megfelelő ember
- az számít, hogy kinek fizetsz, nem az hogy mennyit!
Hogyan legyünk szigorúak:
- Ha kétségeid vannak, ne vedd fel a jelöltet – keress tovább
- Amikor tudod, hogy személyi döntést kell hoznod, azonnal cselekedj (döntés: ha most kellene felvennem, felvenném e? ha elmenne, megkönnyebbülnék vagy csalódnék?)
- A legjobb embereidet ne a legnagyobb problémákra, hanem a legnagyobb lehetőségekre állítsd rá
Nézz szembe a kellemetlen tényekkel (de sose add fel a hitedet)
Stockdale paradoxon (Jim Stocksdale admirális, vietnámi hadifogoly 8 évig): Őrizd meg abbéli hitedet, hogy a végén mindn nehézség ellenére felül fogsz kerekedni, és ezzel egyidőben Nézz szembe az életed adott pillanatának legkegyetlenebb tényeivel.
- Kérdésekkel vezess, ne válaszokkal (Mi foglalkoztat? El tudnád nekem mondani? Segítenél megérteni? Mitől kell leginkább tartanunk?)
- Párbeszédet és vitát folytass, ne kényszert alkalmazz
- Boncolást végezz, ne tetemre hívást
- Alakítsd ki a „piros zászló” mechanizmusát (információk átalakítása olyanná, amiről nem lehet nem tudomást venni)
Sündisznó elv (egyszerűség a három körön belül)
A róka sok dolgot tud, de a sündisznó tud egy nagy dolgot.
Három kör metszéspontja:
- Mi az, amiben a világon a legjobbak lehetünk?
- Mi hajtja a gazdasági motorunkat?
- Mi az, amiért lelkesedünk?
Valóban tudjuk már, hogy miben lehetünk nemcsak sikeresek, hanem a legjobbak a világon? Valóban látjuk már, hogy mi hajtja a gazdasági motorunkat, hogy mi a gazdasági nevezünk? Valóban tisztában vagyunk azzal, hogy mi váltja ki belőlünk a legnagyobb szenvedélyt?
A fegyelem kultúrája
- Minél fegyelmezettebben, szinte vallásos következetességgel képes egy szervezet ragaszkodni a három köréhez, annál több lehetősége nyílik a növekedésre.
- A „soha vissza nem térő lehetőségek” irrelevánsak, ha csak nem illeszkednek bele a három körbe. Egy kiváló vállalatnak rengeteg „soha vissza nem térő lehetősége” nyílik.
- A kiemelkedő vállalatoknál a költségtervezés nem arra irányul, hogy mennyi jut az egyes tevékenységekre, hanem annak a mehatározására, hogy mely területek illeszkednek a legjobban a Sündisznó elvhez, melyeket kell maximálisan ellátni forrásokkal, és melyeket nem szabad egyáltalán finanszírozni.
- A „leállítandók” listája fontosabb, mint a „teendők” listája.
Technológiai gyorsítók
- A kiemelkedő cégek kerülik a technológiai divatokat, ugyanakkor úttörő szerepet vállalnak egyes gondosan kiválasztott technológiák alkalmazásában.
- Bármely technológia esetén tegyük fel a kérdést: közvetlen kapcsolatba hozható -e a Sündisznó elvünkkel? Ha igen, élen kell járnunk a technológia alkalmazásában, ha nem, elég ha annyit teszünk mint a többiek vagy hanyagoljuk.
Lendkerék és halálörvény
ahhoz hasonlít a folyamat, mint amikor az ember lankadás nélkül mindig ugyanabba az irányba görget egy hatalmas, súlyos lendkereket
- a kiemelkedés belülről nem tűnik drámainak, vagy feltűnőnek
- építkezés-áttörés a séma, az áttörés után jellemző a felvásárlás
NMC (nagy merész cél) kitűzése
- Építjük az órát, nem nézzük
- Az ÉS zsenialitása (nem A vagy B hanem A és B)
- Alapideológia (az egész szervezetben el kell ültetni)
- Az alap megőrzése/a fejlődés ösztönzése
Ha szeretnéd, hogy a csapataid értsék az Agilitás lényegét