Jim Collins: Jóból Kiváló

Jóból Kiváló

Jóból Kiváló

Számlálhatatlan könyv jelent már meg vállalati kultúráról és vezetési technikákról. Ez a mű viszont kiemelkedik közülük rendkívül alapos, tudományos igényességű levezetéseivel, kutatási módszertanával. Talán a legjobb példa arra, hogy a vezetés és a vállalati kultúra építés is egy szakma, és hogy nem annyira relatív, mint ahogy azt eredetileg képzelné az ember.

A könyv arról szól, hogy a stanfordi egyetemen egy lelkes kutatócsapat évekig vizsgálta a Fortune top 500 vállalatot és mindenféle prekoncepció nélkül keresték azokat a tényezőket, melyektől az átlagos vállalatok egyszercsak kiválóvá válltak.

Az igen szigorú rostán (az áttörési pontot követő 15 évben a piaci átlaghoz képest 6,9 szeres hozam) csak tizennéhány cég akadt fenn (Fortune 500 1965 és 1995 között).

  • Feltették azt a kérdést is, hogy: Miért legyünk kiválók? Mert ugyanannyi munkába kerül, csak sokkal jobb az eredmény!
A vizsgálatot sok sok dokumentum olvasása, személyes interviewk a vezetőkkel és egyéb módszertanok támogatták. Amire rájöttek, az hogy a kiválóvá válás nem az alábbiaktól függ:
  • kívülről hozott vezetők
  • javadalmazási struktúra
  • stratégia
  • nem arra koncentráltak hogy mit tegyenek elsősorban, hanem arra is hogy mit ne tegyenek
  • technológia csak gyorsítani tudja a folyamatot
  • cégfelvásárlás semmilyen formában nem játszott szerepet
  • a kiemelkedő vállalatok alig szenteltek figyelmet a változás kezelésének, a motiválásnak, alkalmazkodásnak, ezek maguktól megoldódtak
  • nem kötötték nevekhez, eseményekhez az átalakulást
  • nem kiemelkedő iparágakban ugyanúgy működik
Az alábbiakban nagyon vázlatosan felsorolom a lényegesebb felismeréseket (leginkább azért, hogy én is könnyebben visszaidézhessem). A felsorolás arra nem lesz elég hogy az olvasmány nélkül érthető legyen mindez, de ha érdekelnek a részletek, kérdezz bátran, szívesen válaszolok.
A fontos tényezők:

5. szintű vezetés

  • visszafogott, csenges, tartózkodó, magánember alázatossága a profi elszántságával
  • alázat+akarat = 5. szint
Az 5. szintű vezető kinéz az ablakon, és másokra hárítja a dicsőséget, ha jól mennek a dolgok (és ha nem látnak egyetlen konkrét személyt vagy eseményt sem, aminek betudható lenne a siker, a jó szerencsére hivatkoznak). Ha viszont gyengén mennek az ügyek, egyből a tükörbe nézve keresik a felelőst, és sosem fogják a balszerencsére.

Előbb az ember, aztán a feladat

  • nem az ember a legfőbb érték, hanem a megfelelő ember
  • az számít, hogy kinek fizetsz, nem az hogy mennyit!
Hogyan legyünk szigorúak:
  1. Ha kétségeid vannak, ne vedd fel a jelöltet – keress tovább
  2. Amikor tudod, hogy személyi döntést kell hoznod, azonnal cselekedj (döntés: ha most kellene felvennem, felvenném e? ha elmenne, megkönnyebbülnék vagy csalódnék?)
  3. A legjobb embereidet ne a legnagyobb problémákra, hanem a legnagyobb lehetőségekre állítsd rá

Nézz szembe a kellemetlen tényekkel (de sose add fel a hitedet)

Stockdale paradoxon (Jim Stocksdale admirális, vietnámi hadifogoly 8 évig): Őrizd meg abbéli hitedet, hogy a végén mindn nehézség ellenére felül fogsz kerekedni, és ezzel egyidőben Nézz szembe az életed adott pillanatának legkegyetlenebb tényeivel.
  1. Kérdésekkel vezess, ne válaszokkal (Mi foglalkoztat? El tudnád nekem mondani? Segítenél megérteni? Mitől kell leginkább tartanunk?)
  2. Párbeszédet és vitát folytass, ne kényszert alkalmazz
  3. Boncolást végezz, ne tetemre hívást
  4. Alakítsd ki a “piros zászló” mechanizmusát (információk átalakítása olyanná, amiről nem lehet nem tudomást venni)

Sündisznó elv (egyszerűség a három körön belül)

A róka sok dolgot tud, de a sündisznó tud egy nagy dolgot.
Három kör metszéspontja:
  1. Mi az, amiben a világon a legjobbak lehetünk?
  2. Mi hajtja a gazdasági motorunkat?
  3. Mi az, amiért lelkesedünk?
Valóban tudjuk már, hogy miben lehetünk nemcsak sikeresek, hanem a legjobbak a világon? Valóban látjuk már, hogy mi hajtja a gazdasági motorunkat, hogy mi a gazdasági nevezünk? Valóban tisztában vagyunk azzal, hogy mi váltja ki belőlünk a legnagyobb szenvedélyt?

A fegyelem kultúrája

  • Minél fegyelmezettebben, szinte vallásos következetességgel képes egy szervezet ragaszkodni a három köréhez, annál több lehetősége nyílik a növekedésre.
  • A “soha vissza nem térő lehetőségek” irrelevánsak, ha csak nem illeszkednek bele a három körbe. Egy kiváló vállalatnak rengeteg “soha vissza nem térő lehetősége” nyílik.
  • A kiemelkedő vállalatoknál a költségtervezés nem arra irányul, hogy mennyi jut az egyes tevékenységekre, hanem annak a mehatározására, hogy mely területek illeszkednek a legjobban a Sündisznó elvhez, melyeket kell maximálisan ellátni forrásokkal, és melyeket nem szabad egyáltalán finanszírozni.
  • A “leállítandók” listája fontosabb, mint a “teendők” listája.

Technológiai gyorsítók

  • A kiemelkedő cégek kerülik a technológiai divatokat, ugyanakkor úttörő szerepet vállalnak egyes gondosan kiválasztott technológiák alkalmazásában.
  • Bármely technológia esetén tegyük fel a kérdést: közvetlen kapcsolatba hozható -e a Sündisznó elvünkkel? Ha igen, élen kell járnunk a technológia alkalmazásában, ha nem, elég ha annyit teszünk mint a többiek vagy hanyagoljuk.

Lendkerék és halálörvény

ahhoz hasonlít a folyamat, mint amikor az ember lankadás nélkül mindig ugyanabba az irányba görget egy hatalmas, súlyos lendkereket
  • a kiemelkedés belülről nem tűnik drámainak, vagy feltűnőnek
  • építkezés-áttörés a séma, az áttörés után jellemző a felvásárlás

NMC (nagy merész cél) kitűzése

  • Építjük az órát, nem nézzük
  • Az ÉS zsenialitása (nem A vagy B hanem A és B)
  • Alapideológia (az egész szervezetben el kell ültetni)
  • Az alap megőrzése/a fejlődés ösztönzése

RSS -en követheted a hozzászólásokat.